我是中科创星的李浩，11年前我和米磊共同创建了中科创星，从100万注册资金起步，发展至今100多亿的资金规模，陆续投了400多家企业。

　　如果从投资经历来看，实际上，我是从2000年就开始从事投资，至今担任了上百家公司的董事或监事，其中一些企业也成功上市了。

　　不管是作为创业者，还是投资人，我都一直在和创业者打交道，因此，今天分享的内容我也是怀着敬畏之心来与大家进行探讨。

　　作为分享的开始，我想给大家讲一个故事。图中的人名叫赵慕鹤，1912年出生于山东，后来由于某些特殊原因，他从山东逃至金门，并于1951年（40岁）偷渡到台湾。

　　初到台湾，他以失踪军人的身份生活，直至4年后改制，他申请退伍并成功以退伍证换取身份证，随后通过法院程序恢复原名。之后，他在高雄师大任教，平时还会救助孤儿，也在台湾的特殊时期帮助过许许多多的受难者。

　　75岁的时候，赵慕鹤背起背包独自到欧洲旅行，很多人劝他，你一大把年纪了，英语只会Yes和No，存款又不多，别去“作死”了。他却说，若出国一趟需要准备很久，要有钱又懂语言，那三辈子都出不了国！

　　为了省钱，他曾和20个年轻人一起挤过青年旅社，有时蜷缩着睡在火车的空座椅上，也曾挤在电话亭里凑合一宿。

　　不会外语的他，每到一个地方会先去找中餐厅，请服务生帮忙写下他要去的下一个目的地，他就凭着这张纸条去火车站买票，他坚信当地人推荐的好地方才是真正值得去的地方。

　　他从不倚老卖老，一旦享受了别人的馈赠，他就一定会想办法去回报人家。在伦敦，赵慕鹤借宿在以前学生的家中。白天学生夫妇上班，他一定要帮人家擦玻璃，扫地，然后自己才能够安心地出去游玩。

　　傍晚回家，他还会提前给这对小夫妇做好晚饭，抽空还用废木条在院子里架起了好看的篱笆。他就这样旅游了欧洲，看了埃菲尔铁塔，参观了莎士比亚故居，还在莱茵河上痛快地放声高歌。

　　在赵慕鹤心里，人可以永远年轻，一旦决定要做什么事情，就要狠一点，否则做不成。旅行是这样，学习也是这样。我们总爱说“来一场说走就走的旅行”，但一直没有线岁的赵慕鹤为了鼓励孙子学习，与孙子一同报考大学，尽管当年双双落榜，但他不气馁，次年与孙子一同考入台湾空中大学艺术系。

　　赵慕鹤有12个同学，都是二十几岁的年轻人，但赵慕鹤并不希望因为自己年纪大就享有特权，他要求老师对待自己要和对待其他学生一样严格。

　　研究生的课程讨论、报告多，每个学生都轮得到报告的机会，负责报告的人还要准备很多资料，上课过程中也要主动提出想法。可以说，无论是从形式上还是实质内容上都是全力以赴，从来没有因为自己年龄大而打过折扣。

　　2012年，在赵慕鹤100岁的时候，其书法作品被大英博物馆收藏。历经十年，他也以自述的方式出版了自己的畅销书《悠游100年》。

　　2013年，赵慕鹤91岁时，与孙子一同毕业，一时间成为佳线年，他旁听国立清华大学中文系，准备攻读博士学位，尽管只是旁听，但他的学习态度严谨，尊重教授，积极参与学生活动，受到师生的尊敬和称赞。

　　因为在我看来，创业者第一课就是要明白一个道理：作为创业者，创业的结果很重要，但永不服输、永远向前、自我激励的创业精神也非常重要。

　　在你追随使命的过程中，别人是跟你走的。如果你自己都没有追随使命，只是让别人去追随，这件事从根上就是假的，你很难影响别人。例如，创业初期，你管理范围大概就是30-50人，管理者能清晰地看到团队中的每个人在干什么。等到公司发展到一定的规模，如人数发展到100人时，有些同事可能叫不出名字了，这个时候就会出现信息差。

　　等到人数再翻倍，也就是要管理200-300人时，可能很多新人的名字一时半会都叫不出来，这对管理者来说，是一个更加严峻的挑战。

　　这时候，要靠什么来管理公司呢？答案就是，领导力！领导力，不是你领导他人的能力，而是你自己能否被你自己的使命和愿景所领导。

　　第五层，赋予下属工作的意义，让他们在这个平台能感觉到追随使命、愿景的感受。

　　创业过程中需要深度地想清楚业务，想清楚用什么样的人，阶段性要达到的目标，以及工作成效的判定标准等等，这些都需要慢思考，需要在一些问题上不断地问为什么，当你想通透之后，一下就觉得神清气爽、浑身舒坦了。这些都是思想上的“艰苦奋斗”。为什么要在思想上“艰苦奋斗”？因为大脑思考非常耗能，占到了身体能量消耗的20%到30%，在人类上万年的进化过程中，人类一直吃不饱，因此要降低大脑的消耗。

　　于是，大脑的工作就产生了快思考和慢思考两种模式。由于耗能低，我们在工作过程中往往采用的是快思考，靠直觉、靠本能、靠感觉在做判断。

　　创业是一个赢的游戏，你做这件事的目的是为了有一个好的结果。人要在事上磨炼，一个事成了，人也炼成了。很少有人在无数的失败之后还能做得好，所以一件事败了，人在这件事炼得也不会有多好。所以，为了把这件事做成，到底需要一个什么样的队伍和班子，这是要想清楚的第一个问题。

　　关于合伙人的选择，房晟陶提出了建立“真高管团队”的理论和方法；中科创星提出了“合伙人”机制。其背后的底层逻辑，就是核心决策的高管到底要找什么人。

　　也就是尽量减少复杂关系，比如班子中有两个人是夫妻、情人，或者父子，或者兄弟时，就会有很多不可言之事，很多话不能说在桌面上。

　　第二件事，一把手要维护场域。这种场域是指除了工作关系之外，能带着家人一块吃吃饭，聊聊天。

　　第三件事，在真高管团队中，需要有一个园丁不断为这个小组织维护关系，降低误会，保证班子越来越团结，越来越向上，越来越好。

　　我们认为，选择合伙人的前提，是对业务要有足够多的了解和对自己足够深的审视。

　　早在2012年，米磊就看好前沿科技，当时就提出要投商业航天、无人自动驾驶等方向。他有这种战略远见，因为他在战略思考上花的时间足够多，思考得足够深。而我更擅长做经营管理，做一些脚踏实地的事情，这也和我做投资、做职业经理人的经历有关。

　　当然，这需要创业者对自我有了解，自我审视、自我觉察，清楚自己的优缺点。这样，在搭班子的过程中，对需要什么资源、背景和能力的人来匹配才会清晰的认识和选择。

　　例如，从去年开始，资本市场的环境特别不好，就带来了一系列融资的问题。再例如，最重要的合作伙伴发生变化时，高管团队的配置要有不同要求。还有非常重要的是，他们相不相信你的使命、愿景？你们有没有共同的价值观？有没有共同的是非观、人生观？这件事上大家一致了，其他的事就是小事了。

　　在创业初期，这些都可能不太一致，但你们要相互知道对方的人生观和世界观，你们的差距在哪里？这样的差距对共同塑造公司的价值观和创业观又有哪些分歧？

　　很多企业做到一定阶段，尤其是收入、利润、商业实现闭环了以后，最爱抱怨的一件事是中层的执行力不行，很多想法贯彻不下去，这主要和初创员工的选、用、留有关。一般企业创业期最早的10名员工，并没有看重价值观和潜力，更看重的是他过去的经验，来之即用。因此，他们的待遇往往不高，但他们可能是当时的最优选择。

　　过了5年，当企业需要更强有力中层的时候，就会发现老员工的潜力有限，让他们当中层领导会有很多弊端。

　　同时，由于客户资源也在他那里，换人的成本很高。如果换他，他很可能恶语相向，认为他伴随公司度过最困难的时期，公司发展好了就过河拆桥。

　　追本溯源，原因在于当初选人的时候，没有选择一个潜力更高，能共同成长的人。

　　如果你当初选人时，把潜力作为很重要的因素，把培养自己的团队作为重要因素，把价值观、文化、认同、分享、长期都考虑了，可能做出的就是另一个选择。

　　创业是一个长期的过程，硬科技创业更是一个长期的过程，我们可能也推崇长期主义，甚至也给别人讲。但我们可以做个自我测验：在公司做的选择里面，有多少符合用人的长期主义，有多少是机会主义？

　　当然，并不是所有事情都只考虑长期主义。如果当前更要抓住机会，先把业务干起来，所以有人进来就能干，这也完全没问题。但如果你只有这一种思维，本身也是一个问题。

　　很多创业团队中，公司的创始人就是最高人力资源官（HRD），如果在创业初期就有和你相同见解的人力资源负责人帮助你，你成功的概率就会大很多，也会分解你的很多事情。

　　创业是一件长周期的事，三五年能做成的事，早就被前面的创业者做完了，十年能有小成，都算是一个好赛道。因为创业的周期长，一个公司经过10年，好不容易才取得了不错的竞争优势，合伙人却开始闹分手，这样的损失就太大了。

　　企业在艰苦的时候，合伙人之间的矛盾并不大，有矛盾也好处理，因为股权也不值钱。合伙人之间80%的矛盾往往都出现在企业开始变好、有钱的时候。

　　尤其是在怎么花钱的问题上出现极大的分歧。例如，有的合伙人认为要投研发，有的合伙人认为要投生产线，可能都是以企业利益第一，都是对企业好，只不过方式不一样。

　　这实际上就是战略选择的问题。在最初创业的时候，主要都是为了活下去，会先关注如何把产品做好，先打下第一个客户，可能在战略层面讨论的不够。当有了钱，能做一点长远打算，做战略布局时，矛盾就出来了。

　　对于股权激励，创业者不要高估股权激励的作用。不要在这件事上抱太高的期望值，不要认为什么事做不好都是因为股权激励没做好，好像股权给到了，什么都可以做好。创业中的很多事还是要靠具体做事，靠业务、靠抓住机会。在我看来股权激励和成功之间，没有什么直接和必然的关系，或者说权重没有很多人想象的那么高。中科创星也进行股权激励，但请大家不要高估它的作用。

　　企业初创期的很多问题都是能力问题、战略问题，是“干活”的问题。能力问题是能力问题，它靠股权激励、靠发钱解决不了。

　　打个比方，你要爬树就得找一个猫，如果你找了一条鱼，然后在鱼身上硬砸钱，一个月一万不够，给十万，它也爬不了树。在初创公司，明确有股权激励，并且制定出股权激励池差不多就可以了。我不主张一开始都要把股权分完，或者分到每个人的头上。

　　因为创业是一个长期的过程。无论现在是多么理想的状态，3年、5年以后，也许现在的人一多半都离开了，它不是以你的意志为转移的。

　　回到第一性原理，我们需要想明白为什么要搞股权激励？搞股权激励的目的是什么？

　　股权激励只是手段，目的是希望大家可以全力以赴，把公司的事当成自己的事。激励大家一起把事情干成，难道只有股权激励这么一种手段吗？完全可以选其他手段。

　　例如，选一点利润分红好不好，选一点绩效目标挂钩好不好？我们可以先想清楚公司基本管理的框架和基本的激励工具，都用了没有。

　　创业，是企业家修炼的一个过程，最终是为了变成想要成为的人，或者他不知道要修炼成什么样子，创业成功了，能力也就达到自己想要的高度。创业特别不容易，它是一个少数人成功的过程，而且难度系数会越来越大。

　　可以这么说，每一个成功的企业家都是一个值得尊敬的人。现在网络这么发达，企业家都被放在显微镜下，一些瑕疵被人刻意放大，被刻意抹黑，这种现象并不好。

　　当你能成长为一个优秀企业家的时候，你的胸怀一定很大，如果胸怀不大，就活不到那一天。

　　在网上，流行这么一个段子：有的人开公司是把公司当“儿子”养，可以接受投资，但坚决拒绝并购；有的把公司当“女儿”养，目的就是为了把公司嫁出去；有的把公司当“老婆”养，坚决不让他人染指（不接受股权投资）；还有的把公司当“爹”养，只要公司发展得好，自己怎么样都行。段子背后，其实体现了不同的心智模式。无论是当“儿子”养还是当“女儿”养，其实都是选择，没有对错之分。

　　例如，企业发展到一定程度，资源不够，被更大的平台，更大的公司收购，也是一件非常好的事情。

　　以我为例，在投一个好项目时，我就是乙方；也会有一堆看不上的项目，让我体会到当甲方的感觉。而我选择当甲方或者乙方，可能就决定了我们公司的寿命。

　　经营企业是一个商业行为，一定要学习和掌握商业规律，敬畏商业规律。你可能当不了CEO，但和你招来的CEO要和平共处，按照商业规则在工作上给予支持和理解。再者，要问一问自己是否愿意为了企业的成功而委屈自己？这种委屈可能没有回报，也可能无处诉说。

　　真高管团队中有个园丁的角色，这些耕耘性的工作是幕后的、默默无闻的，你是否做好了准备？

　　我觉得创业者可以多阅读一些企业家的自传，从中学习、模仿不同性格和背景的创始人的成长路径。

　　一个创始人必备的能力就是学习能力，我认为学习是个思辨的过程，学习的重点应该放在“习”上。学，只能代表你知道了、认可了；习，是在实践中去掌握。

　　把事情能说清楚，一定是把事情想清楚了；如果没有想清楚，肯定就说不清楚。不管是在哪个行业，最终体现是一个产品或服务，你要想清楚：

　　为什么要有讲故事的能力？首先，为了吸引合伙人，你要把事情讲得有渲染力或者有影响力，要有吸引力；

　　其次，在你找投资的时候，你要不断地讲你们的使命、愿景，取得的结果，讲的投资人前额叶发热的时候，他就容易决策了；

　　最后，在员工大会上鼓舞员工士气时也要这项能力。当你把你的事从里到外、从上到下，越讲越完整，讲出细节来，才能打动人。

　　创业的心态和体力、智商一样重要。你选择了创业，就是选择了当乙方，选择了创业，就是选择了不断遇到困难和打击。选择了创业，就失去了工作和生活平衡的把控权。没有付出，哪来回报？创业是一个all in 的事情，就不是一个平衡的事。

　　例如，创业过程中，很信任的同事干着、干着都不干了，重点培养的骨干跳槽到竞争对手那里，也是非常正常的事。所以，你必须要有好的心态。

　　所谓“严厉之爱”，是按照公司发展和外部竞争的标准对下属提要求，只有做到这个程度，才能打赢对手。当然，

　　作为一把手，作为创业者，要有发自内心对事业的爱，对员工的爱。没有爱别人的能力，没有爱的放射力和影响力，其他的能力都没有用。在对下属做绩效面谈时，必须让他感觉到你对他的爱、关心和帮助，让对方感觉到你爱他是你的能力。

　　创业过程中充满困难，作为创始人，你看透了未来，充满了乐观，但并不是每个人都能看透的，你讲了大家也不一定信，每个人只信自己愿意相信的。

　　当然，创始人也会有自我怀疑，这时要学会自我审视和觉察。你要问自己：为什么会自我怀疑？到底在怀疑什么？

　　人天生就有恐惧，有时候会有金钱的恐惧，有时候有脱离掌控的恐惧，还有对别人背叛的恐惧。你要审视哪些是对自我信心造成的，哪些是外部因素造成的。

　　除了对情绪的自我觉察，还有相互提醒，找到那些能听懂你的，不会和你有利益冲突、能理解你、有共鸣的人。

　　因为创业面临各种困难，很多是利益问题、选择问题、理念问题，这些问题没法给家人说，也没法和合作的伙伴说，而创业者之间更容易理解和明白。

　　很多问题要靠更高级的问题去解决。比如招人，随着规模扩大，名气的提升，问题自然就解决了，它本身就是一个过程。

　　《大学》中有三纲八目，“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”就是八目，我觉得和我对创业的理解非常匹配。

　　是你发现了一个行业中的机会或规律，然后发现这个规律或是机会目前还没有人能满足，或者满足得不够，你能做出更具备创新性的技术、商业模式、生产方式去提供更多的价值，这是你创业最先要想清楚的事情。

　　正心诚意，是问自己愿不愿意为了把握这个机会，把身家、时间投进去拼一把去创业。

　　例如，稻盛和夫在创立DDl前一直比较纠结，做第二家公司的目的到底是什么？是想证明自己吗？京瓷已经成为了世界500强，自己已经很受尊重了。是想挣很多钱吗？可能京瓷挣的钱也花不完。那到底在恐惧什么？是创业的失败，是他人的嘲笑？

　　最后，他想明白了，他只想做一个市场化的电信公司，把打电话的成本降下来，让大家有更多的时间打电话交流或表达感情。

　　他认为做企业一定要有“大义名分”，你可以理解为符合天道逻辑，是一个脱离个人和组织利益需求的东西。

　　从他找到这个大义名分开始，他就全力以赴了，他将不在乎会不会失败，会不会被嘲笑，这些都不重要，重要的是这个“大义名分”。

　　我们创业时，也要找到这样一个“大义名分”，它是企业的使命，找到了使命，你才会下定决心，才会有对员工、对事业的爱。

　　所谓“修身”，就是让自己变得更好。把一件事做成，在做的过程中，你也会从1.0版本升级到3.0版本，因为事情到了新的高度，需要你不断进化。

　　“齐家”，是你感觉一个人的力量不够，需要更优秀的人来帮你做这件事，你需要不断地说服他们，让他们和你一起创业。

　　你可以这样理解，你的企业就是一个小国家，除了核心管理层之外，还有中层，还有员工。因而，还要建立制度。

　　所谓“平天下”，你可以理解成行业，每个人做到最后，都是在为这个行业做贡献。你希望受到行业人的尊敬，也希望在行业中创造价值，希望在行业中做得更好。这就是我理解的创业，它是一个过程，一层一层往前做的过程。

　　总之，在修身的过程中，个人能力、格局、情商都在提高。在齐家的过程中，有了融资的能力、识人用人的能力，还有定义公司的能力。

　　总结一下，创业是一件长周期的事，三、五年能做成的事，一般都会特别拥挤，总有人比你做得快，低垂的果实很容易被摘完。十年能有小成，都算是一个好赛道。所以，创业的道路充满了苦与乐，能坚持下来，一定是想清楚了两件事。

　　把事情的未来都想清楚了，这是你对未来的信心。正如任正非所说，在美国没制裁华为时还有点担心压力不足，员工都不好好干了，美国一制裁，压力骤增，公司一下就被凝聚起来了，也就觉得公司好多了。

　　人生如果是一场旅游，有相互欣赏的伙伴相伴而行，可能算是最幸福的事情之一。在创业过程中，要学会在取得阶段性进展的时候庆祝，庆祝不是目的，它是一个仪式，是鼓舞士气的一种方式。